Τα “θέλω” των εργαζομένων κρίσιμη παράμετρος στην εταιρική μεταρρύθμιση-Έρευνα της MCKINSEY

Η αλλαγή και οι μεταρρυθμίσεις σε μια εταιρεία δεν είναι πάντα εύκολη υπόθεση και «αναίμακτη». Και σίγουρα δεν είναι υπόθεση του ενός. Είναι μια διαδικασία που αφορά το σύνολο των εργαζομένων και στην έρευνα της MCKINSEY παρουσιάζονται 3 στάδια που μπορούν, αν εφαρμοστούν να οδηγήσουν σε μια πετυχημένη και ομαλή αλλαγή-μεταρρύθμιση.

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ:

Συνεχείς βελτιώσεις απόδοσης που δημιουργούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα:

Για μια εταιρεία ή οργανισμό που είναι σε διαδικασία μετασχηματισμού η καλλιέργεια της «βούλησης» των εργαζομένων να αλλάξει τον τρόπο λειτουργίας της είναι κρίσιμης σημασίας για την επιτυχία. Οι οργανισμοί που εστιάζουν στη δημιουργία αυτής της θέλησης, μαζί με την οικοδόμηση κρίσιμων δεξιοτήτων, την εκτέλεση με αυστηρότητα και τον καθορισμό μιας συνολικής φιλοδοξίας που αφορά άπαντες , είναι πολύ πιο πιθανό να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους .

Οι ηγέτες μπορούν να κάνουν τρία κρίσιμα βήματα για να εμπλακούν περισσότεροι εργαζόμενοι και να δεσμευτούν για να ολοκληρωθεί η μεταμόρφωση. Πρώτον, εξυψώστε ένα βασικό τμήμα εργαζομένων ώστε να αναλάβουν την ευθύνη για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της αλλαγής. Στη συνέχεια, βασιστείτε σε αυτό το ισχυρό θεμέλιο, δίνοντας τη δυνατότητα σε μια ευρύτερη ομάδα επιρροών και διαχειριστών να ενισχύσουν τις δραστηριότητες που σχετίζονται με τον μετασχηματισμό. Τέλος, βεβαιωθείτε ότι οι υπεύθυνοι του μετασχηματισμού διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην ενεργοποίηση όλων των εργαζομένων σχετικά με την αλλαγή. Αυτή η προσέγγιση βήμα προς βήμα προσφέρει πολύτιμες γνώσεις για τους ηγέτες που ξεκινούν μετασχηματισμούς  και δημιουργεί ώθηση για προγράμματα αλλαγής που βρίσκονται ήδη σε εξέλιξη.

Τα τρία Ε: Εξυψώστε, ενδυναμώστε, ενεργοποιήστε

Για να καλλιεργηθεί η θέληση των εργαζομένων για μετασχηματισμό, οι εταιρείες θα πρέπει να επικεντρωθούν σε τρεις δράσεις (Σχήμα 1).

Έκθεμα 1

Αναβαθμίστε μια ομάδα εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα για να ηγηθεί του μετασχηματισμού

Προηγούμενη έρευνα της McKinsey δείχνει ότι το 7 τοις εκατό των εργαζομένων πρέπει να συμμετάσχουν  σε πρωτοβουλίες ή ορόσημα προκειμένου ο μετασχηματισμός να δημιουργήσει θετικές συνολικές αποδόσεις των μετόχων (TSR). Ωστόσο, στους περισσότερους οργανισμούς εμπλέκεται μόνο το 2 τοις εκατό των εργαζομένων. Εταιρείες που στοχεύουν πολύ υψηλότερα – με τη συμμετοχή 21 έως 30 τοις εκατό των εργαζομένων σε βασικούς ρόλους μετασχηματισμού – βλέπουν το υψηλότερο TSR.

Πώς μπορούν λοιπόν οι εταιρείες να ενθαρρύνουν περισσότερους υπαλλήλους να αναλάβουν πρωταγωνιστικό ρόλο στους μετασχηματισμούς;

Εξετάσαμε περισσότερους από 40 οργανισμούς που υπέστησαν μετασχηματισμούς σε διάστημα δύο ετών που συμμετείχαν στην έρευνα του McKinsey’s Organizational Health Index (OHI)   και εντοπίσαμε πέντε πρακτικές διαχείρισης που βοηθούν τους οργανισμούς να δημιουργήσουν έναν ισχυρό πυρήνα πρωτοβουλιών και μπορούν να προβλέψουν το ποσοστό των εργαζομένων που θα χρειαστεί να ηγηθούν σε μια μεταρρύθμιση.

Οδηγώντας στην έμπνευση.

 Οι ηγέτες εστιάζουν στο να κάνουν την εργασία πιο ουσιαστική και να εκφράσουν την εκτίμησή τους, εμπνέουν και παρακινούν τους εργαζόμενους. Προηγούμενη έρευνα της McKinsey δείχνει ότι τα στελέχη σε οργανισμούς που επενδύουν χρόνο και προσπάθεια στην αλλαγή νοοτροπίας των εργαζομένων από την αρχή είναι τέσσερις φορές πιο πετυχημένοοι από εκείνους που δεν ασχολήθηκαν αρκετά με αυτό το κομμάτι . Οι εργαζόμενοι παρατηρούν όταν οι ανώτεροί τους δεν αλλάζουν τις δικές τους συμπεριφορές για να προσαρμοστούν στους στόχους της μεταμόρφωσης. Η δημιουργία νοήματος από τους στόχους αλλαγής και μετασχηματισμού ενός οργανισμού μπορεί να συμβεί τόσο σε θεσμικό όσο και σε ατομικό επίπεδο ταυτόχρονα .

Αυτή η έμπνευση μπορεί να πάρει πολλές μορφές. Για παράδειγμα, μια εταιρεία παροχής νερού διευκρίνισε τον ρόλο που έπαιζε ο οργανισμός στα δικαιώματα του νερού, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν πώς το πρόγραμμα αλλαγής θα παρείχε στις κοινότητές τους καλύτερη πρόσβαση στο νερό. Ο οργανισμός έφτιαξε επίσης βίντεο που τ’ονιζαν οι επικεφαλείς τον αντίκτυπο των προσπαθειών τους στους υπαλλήλους σε όλα τα επίπεδα.

Ενθάρρυνση των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα εργασίας να καινοτομούν. 

Οι καλύτερες ιδέες για τον τρόπο υλοποίησης πρωτοβουλιών μετασχηματισμού μπορεί να προέρχονται από υπαλλήλους πρώτης γραμμής που βρίσκονται πιο κοντά στον πελάτη. Οι οργανισμοί που ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να καινοτομούν και να βελτιώνονται συνεχώς επιτυγχάνουν ορόσημα κατά τη διάρκεια των μετασχηματισμών. Στην πραγματικότητα, τα δεδομένα OHI της McKinsey δείχνουν ότι οι οργανισμοί που ακούν ενεργά και ενεργούν σύμφωνα με συστάσεις από υπαλλήλους πρώτης γραμμής  έχουν 80% περισσότερες πιθανότητες από τους ανταγωνιστές τους να εφαρμόσουν νέους και καλύτερους τρόπους να γίνει η δουλειά.

Μια χημική εταιρεία προσέλαβε υπαλλήλους σε εργαστήρια σχεδιασμού με επίκεντρο τον χρήστη για να εντοπίσουν σημεία πόνου και να σχεδιάσουν συλλογικά πώς θα πρέπει να γίνει η εργασία στο μέλλον. Με τη συμμετοχή τεχνικών συντήρησης που ήταν πιο κοντά στην εργασία, ο οργανισμός μπόρεσε να λάβει ενημερωμένες απαντήσεις σχετικά με τις απαραίτητες αλλαγές, που δεν θα μπορούσε να τις είχε με άλλον τρόπο.

Ανάπτυξη ταλέντου εκεί που χρειάζεται περισσότερο. 

Για να καλλιεργήσουν έναν ισχυρό πυρήνα εργαζομένων, οι οργανισμοί πρέπει να κινητοποιήσουν ταλέντα και πόρους για τους πιο κρίσιμους ρόλους και να μετατοπίσουν πόρους για να καλύψουν τις επιχειρηματικές ανάγκες. Με λίγα λόγια… να πληρώσουν περισσότερο αυτούς στους οποίους στηρίζονται και αξίζουν.

Αλλά η αντιστοίχιση άξιων εργαζόμενων που μπορούν και να ηγηθούν δεν είναι πάντα απλή .

Ένας οργανισμός πρέπει πρώτα να έχει μια σαφή εικόνα για το πού δημιουργείται αξία και ποιος έχει την εμπειρία και τις δεξιότητες για να την προσφέρει. Για παράδειγμα, στον οργανισμό ύδρευσης που αναφέρθηκε παραπάνω, οι εργαζόμενοι δεν είχαν μόνο την εξουσία να κάνουν τις απαραίτητες αλλαγές. Τους δόθηκαν επίσης οι πόροι για να το κάνουν .

Προσέλκυση των καλύτερων εξωτερικών ταλέντων. 

Όταν οι οργανισμοί προσλαμβάνουν τα πιο εξειδικευμένα άτομα, είναι πιθανό να δουν μεγαλύτερο μερίδιο εργαζομένων που κατέχουν πρωτοβουλίες ή ορόσημα. Οι μετασχηματισμοί απαιτούν ενέργεια και φρέσκες ιδέες, καθώς και προθυμία να αμφισβητήσουμε το status quo. Ο συνδυασμός νέων ταλέντων στον οργανισμό και εργαζομένων με βαθιά γνώση στον τρόπο πλοήγησης στην επιχείρηση διασφαλίζει ότι ο μετασχηματισμός αντανακλά τη θέληση, την καινοτόμο ενέργεια και την ικανότητα για αλλαγή.

Για παράδειγμα, μια εταιρεία logistics χρησιμοποίησε έναν πίνακα εργαλείων για να παρακολουθεί τις ροές εργασίας και τις απαιτήσεις της ομάδας. Αυτός ο πίνακας ελέγχου επέτρεπε στους μάνατζερ να ζητούν περισσότερη βοήθεια όπου και όταν χρειάζεται, μια δυνατότητα που βοήθησε στην ανακάλυψη νέων ταλέντων.

Δημιουργία βιώσιμων συνθηκών

 Τα αποτελέσματά μας δείχνουν επίσης τη σημασία της δημιουργίας βιώσιμων συνθηκών και κανόνων εργασίας. Επειδή οι εργαζόμενοι σε επίσημους ρόλους μετασχηματισμού αναμένεται να αναλάβουν πρόσθετες ευθύνες, οι ηγέτες θα πρέπει να θέτουν υγιείς προσδοκίες για το πώς γίνεται αυτή η πρόσθετη εργασία. Σε οργανισμούς που σημείωσαν το υψηλότερο τεταρτημόριο σε αυτές τις πέντε πρακτικές, το 11 τοις εκατό των εργαζομένων κατείχαν πρωτοβουλίες ή ορόσημα. Αυτό το ποσοστό είναι 2,6 φορές υψηλότερο από αυτό των οργανισμών που βαθμολογούνται στο κατώτατο τεταρτημόριο του δείκτη (Σχήμα 2).
Έκθεμα 2

Διαπιστώσαμε ότι υπάρχουν ακόμη μεγαλύτερα διακυβεύματα για τις εταιρείες που βρίσκονται σε διαδικασία ριζικής μεταρρύθμισης. Μεταξύ των δημόσιων εταιρειών, εκείνες που υπερβαίνουν τη διάμεση τιμή σε έναν δείκτη αυτών των πέντε πρακτικών είδαν μια μέση αύξηση του πλεονάζοντος TSR κατά 22 τοις εκατό δύο χρόνια μετά την έναρξη του μετασχηματισμού τους (Σχήμα 3).

Έκθεμα 3

Προτρέψτε τους επικεφαλείς που έχουν αναλάβει την μεταρρύθμιση να ενσωματώσει νέους τρόπους σκέψης και εργασίας

Μόλις οι ηγέτες έχουν αναβαθμίσει μια βασική ομάδα εργαζομένων σε πρωτοβουλίες ή ορόσημα, θα πρέπει να στραφούν στην ενδυνάμωση μιας ευρύτερης ομάδας για να λειτουργήσουν ως πρότυπα που μπορούν να ενεργοποιήσουν άλλους. Αυτοί οι ηγέτες αλλαγών —οι παράγοντες επιρροής, οι μάνατζερ και οι επόπτες— διαδραματίζουν ορατό ρόλο στη διαμόρφωση και την ενίσχυση των συμπεριφορών που ενισχύουν την απόδοση του οργανισμού, ενώ παράλληλα αντιμετωπίζουν συμπεριφορές που εμποδίζουν την επιτυχία. Για παράδειγμα, οι ηγέτες αλλαγής μπορούν να διαταράξουν τα υπάρχοντα μη παραγωγικά πρότυπα προτείνοντας ότι οι εβδομαδιαίες συνεδρίες παραγωγής ιδεών των επικεφαλείς θα περιλαμβάνουν υπαλλήλους από όλα τα επίπεδα.

Δεν αρκεί, ωστόσο, να βλέπουμε τους ηγέτες της μεταρρύθμισης μόνο ως φορείς επικοινωνίας. Θα πρέπει επίσης να θεωρούνται ως οι κομβικοί ενδιάμεσοι συνεργάτες που παρέχουν ενημέρωση και υποστήριξη τόσο σε ανώτερους τους όσο και σε υπαλλήλους. Οι επιτυχημένοι μετασχηματισμοί είναι επίσης πιο πιθανό να ενδυναμώσουν τους υπαλλήλους να είναι τολμηροί, να αναλαμβάνουν ρίσκα και να «ανακινούν» τους εδραιωμένους κανόνες και τελετουργίες στο χώρο εργασίας .

Στην πραγματικότητα, ακαδημαϊκή έρευνα έχει βρει ότι εάν το 25 τοις εκατό των ανθρώπων σε μια ομάδα είναι βαθιά αφοσιωμένοι σε έναν στόχο και λειτουργούν ως πρότυπα για διαφορετικές συμπεριφορές, μπορεί να είναι αρκετά ισχυροί ώστε να δημιουργήσουν ένα σημείο καμπής που αλλάζει τη νοοτροπία και τις συμπεριφορές ολόκληρης της ομάδας. Το κλειδί είναι να προσεγγίσουμε την αλλαγή στρατηγικά και σκόπιμα. Μια ισχυρή τεχνική δέσμευσης είναι να εξουσιοδοτήσετε τους επικεφαλείς να καθορίσουν οι ίδιοι τον τρόπο συμμετοχής τους σε ομάδες εργαζομένων.

Στην πρόσφατη έρευνα της McKinsey για την επιτυχία του μετασχηματισμού , οι οργανισμοί όπου οι ερωτηθέντες ανέφεραν ότι οι ηγέτες τους μοντελοποίησαν τις ίδιες συμπεριφορές που ζήτησαν από τους υπαλλήλους να επιδείξουν είχαν 1,6 φορές περισσότερες πιθανότητες να αναφέρουν ότι είχαν καλύτερη απόδοση από τους ανταγωνιστές τους.

Για παράδειγμα, μια εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών που υφίσταται μετασχηματισμό μεγάλης κλίμακας κάλεσε χιλιάδες συναδέλφους να συμμετάσχουν σε ένα παγκόσμιο δίκτυο, το οποίο αξιοποίησε τα υπάρχοντα κοινωνικά δίκτυα του οργανισμού. Η εταιρεία εντόπισε αυτούς τους υπαλλήλους μέσω μιας έρευνας που αναζήτησε «τα κρυφά διαμάντια» και τα βρήκε χωρίς ιδιέταιρο κόπο.

Έκθεμα 4

Κάποιες «πειραματικές αποστολές» ενθάρρυναν τους συμμετέχοντες να αμφισβητήσουν το status quo εφαρμόζοντας νέες συμπεριφορές σε επιχειρηματικές ευκαιρίες ή προβλήματα. Οι ηγέτες έδωσαν στους επικεφαλείς της μεταρρύθμισης την υποστήριξη που χρειάζονταν για να πάνε «κόντρα» στα πολιτιστικά πρότυπα του οργανισμού, ακόμη και όταν αυτά τα πειράματα δημιουργούσαν δυσφορία ή αναστάτωση. Μετά την εμπειρία τους στο πρόγραμμα, το 96 τοις εκατό των πρωταθλητών της αλλαγής συμφώνησαν ότι οι αλλαγές συμπεριφοράς που έδωσε προτεραιότητα η ηγετική ομάδα της εταιρείας αύξησε κατακόρυφα την απόδοση.

Δώστε κίνητρα σε όλους τους εργαζόμενους να μεταμορφωθούν

Ο μετασχηματισμός απαιτεί πολλή ενέργεια για να ξεπεραστεί το υπάρχον καθεστός: ενέργεια για να φανταστεί κανείς ένα νέο μέλλον, ενέργεια για να βρει λύσεις σε μακροχρόνια προβλήματα και ενέργεια για να κάνει τα πράγματα διαφορετικά. Η θέληση για ριζική μεταμόρφωση απαιτεί από τους ηγέτες να εμπνέουν και να ενεργοποιούνται αναλογικά , κάτι που διαφέρει από το να δίνουν εντολές από την κορυφή και να περιμένουν ότι θα ακολουθηθούν.

Αυτό είναι όπου το έργο της εμπνευσμένης επικοινωνίας είναι ζωτικής σημασίας, καθώς οι ηγέτες δεσμεύουν ολόκληρο τον οργανισμό να ενεργήσει σύμφωνα με το όραμά τους. Στην πρόσφατη έρευνά μας για την επιτυχία του μετασχηματισμού, οι ερωτηθέντες που ανέφεραν ότι οι ηγέτες βοήθησαν τους υπαλλήλους να καταλάβουν γιατί ο μετασχηματισμός ήταν απαραίτητος και πώς θα οδηγούσε τον οργανισμό στη σωστή κατεύθυνση.

Πώς επικοινωνούν οι ηγέτες με τρόπο που όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν, πιστεύουν και ενεργούν;

Ξεκινά με το γιατί : καθώς οι ηγέτες αρχίζουν να εφαρμόζουν αλλαγές, οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα θα πρέπει να έχουν μια ξεκάθαρη εικόνα για το πού πηγαίνει ο οργανισμός, πώς θα φτάσει εκεί και γιατί αξίζουν όλα – για υπαλλήλους, πελάτες, μετόχους και άλλους ενδιαφερόμενους. Χωρίς αυτήν την ευρύτερη στρατηγική, οι αναρίθμητες πρωτοβουλίες που βρίσκονται σε εξέλιξη μπορεί να φαίνονται ασύνδετες, ad hoc, και σαν «θόρυβος» να μπορούν να συντονιστούν. Αυτό σημαίνει ότι οι ηγέτες πρέπει να αναπτύξουν μια ξεκάθαρη, εμπνευσμένη για αλλαγή ομιλία σε γλώσσα που είναι ξεκάθαρη σε όλους.

Έχουμε δει μετασχηματισμούς όπου οι ηγέτες έχουν καλές προθέσεις αλλά δεν μπορούν να ενεργοποιήσουν και να παρακινήσουν τη θέληση να μεταμορφωθούν άπαντες. Μπορούν να ακολουθήσουν ένα παραδοσιακό μοντέλο από πάνω προς τα κάτω «ενημέρωσης» του εργατικού δυναμικού μέσω ανακοινώσεων μέσω email C-suite ή παρέχοντας τις άμεσες αναφορές τους με πληροφορίες και στη συνέχεια ζητώντας τους να τις μοιραστούν.

Αυτός ο παραδοσιακός καταρράκτης από πάνω προς τα κάτω είναι μια κίνηση «θλιβερή» και αναποτελεσματική. Μερικές φορές οι ηγέτες πραγματοποιούν απλώς μια σύντομη ενημέρωση με τις 200 περίπου αναφορές τους και ζητούν στους υφιστάμενούς τους να περάσουν το μήνυμα στις ομάδες τους. Λάθος τακτική. Χρειάζεται πραγματικά πολύ λίγος χρόνος για να μάθουν οι ηγέτες να προσαρμόσουν τα μηνύματά τους με όρους «τι σημαίνει μεταμόρφωση για την ομάδα μας» ή να προετοιμαστούν για δύσκολες ερωτήσεις. Ως αποτέλεσμα, ο οργανισμός καταλήγει σε μια « στάσιμη κατάσταση» – όπου τα μηνύματα κολλάνε σε ένα στρώμα μεσαίων στελεχών και υπάρχει σύγχυση.

Και συχνά υπάρχει ένα κενό αντίληψης σχετικά με το πόσο αποτελεσματικά συμμετέχουν οι εργαζόμενοι στην αλλαγή. Προηγούμενη έρευνα της McKinsey δείχνει ότι οι ανώτεροι ηγέτες είχαν 18% περισσότερες πιθανότητες από τους υπαλλήλους που δεν έπαιξαν ενεργό ρόλο στις πρωτοβουλίες μετασχηματισμού να πιστεύουν ότι οι στόχοι μετασχηματισμού κοινοποιήθηκαν σε σχετικούς υπαλλήλους σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού, 22% πιθανότερο να πιστέψουν ότι έχουν κατανείμει με υψηλές επιδόσεις στις πρωτοβουλίες υψηλότερης αξίας και 16% είναι πιο πιθανό να πιστεύουν ότι επικοινωνούν ανοιχτά και με διαφάνεια.

Οι ηγέτες που ενεργοποιούν επιτυχώς το εργατικό τους δυναμικό και αξιοποιούν τη θέλησή τους να μεταμορφωθούν, προσφέρουν προσωπικές αφηγήσεις που ονομάζονται ιστορίες αλλαγής – προσαρμοσμένες σε συγκεκριμένες περιοχές, επιχειρηματικές μονάδες και λειτουργίες – για να ζωντανέψουν την υπόθεση για αλλαγή. Ο στόχος είναι να προωθηθούν χιλιάδες ουσιαστικές συζητήσεις για την αλλαγή, όσο σημαντικές κι αν είναι αυτές. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει την προώθηση του αμφίδρομου διαλόγου και της δέσμευσης από ομοτίμους για να βοηθήσει τους υπαλλήλους να κατανοήσουν τους ρόλους τους στην επίτευξη ενός διαρκούς μετασχηματισμού. Εν ολίγοις, για να πυροδοτηθεί η δέσμευση των εργαζομένων, οι καλύτεροι ηγέτες επικοινωνούν σκόπιμα με τις ομάδες τους και όχι μόνο με τους επικεφαλείς των .

Η παροχή δυνατότητας σε διευθυντές γραμμής και επόπτες να εμπλέκουν τους υπαλλήλους σε συνομιλίες πρόσωπο με πρόσωπο είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν το εργατικό δυναμικό δεν επικοινωνεί συχνά σε ψηφιακά κανάλια. Η προηγούμενη έρευνά μας διαπιστώνει ότι πολλά μεσαία στελέχη δεν αισθάνονται έτοιμοι για να έχουν ενεργό ρόλο στη διαχείριση ανθρώπων . Παρόλο που είναι οι πρώτοι που λαμβάνουν το μήνυμα σχετικά με τη μεταμόρφωση και δέχονται τις περισσότερες ερωτήσεις, οι επόπτες πρώτης γραμμής συχνά δεν έχουν βαθιά εμπειρία στην επικοινωνία σχετικά με την αλλαγή.

Η οικοδόμηση των ικανοτήτων των εποπτών μέσω συνεδριών, καθοδήγησης και κατευθυνόμενης πρακτικής ή παιχνιδιού ρόλων αυξάνει την πιθανότητα επιτυχίας. Η ενθάρρυνση αυτής της ευρείας συμμετοχής στους μετασχηματισμούς είναι κρίσιμης σημασίας και θα πρέπει να συνδυαστεί με πολλές άλλες στρατηγικές. Για παράδειγμα, τα προγράμματα παρακίνησης είναι ισχυρά εργαλεία που εμπλέκουν την πλήρη οργάνωση σε μετασχηματισμούς .

Είδαμε πώς η δημιουργία της θέλησης για μετασχηματισμό σε έναν οργανισμό μπορεί να λειτουργήσει καλά στην πράξη. Οι ηγέτες σε μια επιχείρηση πετρελαίου και φυσικού αερίου, για παράδειγμα, θεώρησαν ότι ήταν κρίσιμο να διασφαλιστεί ότι όλοι οι ηγέτες των ανθρώπων ήταν εξοπλισμένοι για να επικοινωνούν με τις ομάδες τους κατά τη διάρκεια μιας περιόδου αβεβαιότητας.

Ένα πρόγραμμα «επικοινωνίας για την αλλαγή» υπό την ηγεσία αναβάθμισε 650 ηγέτες ατόμων σε ολόκληρο τον οργανισμό μέσω ιστοριών προσωπικών αλλαγών σχετικά με την ανάγκη αναδιάρθρωσης του οργανισμού. Το πρόγραμμα περιελάμβανε συνομιλίες με παιχνίδια ρόλων και προετοιμασία εποπτών για να απαντήσουν σε ερωτήσεις με ενσυναίσθηση και σαφήνεια. Σε έναν ιστότοπο επικοινωνίας, οι ηγέτες χρησιμοποίησαν τις συνεδρίες ως ευκαιρία για να λάβουν σχόλια από τους επόπτες πρώτης γραμμής σχετικά με το τι άλλο χρειάζονταν για να δεσμεύσουν τις ομάδες τους.

Μετά τις συνεδριάσεις του επόπτη (και παρά την ανακοινωθείσα αναδιάρθρωση και μείωση της ισχύος), οι αντιλήψεις για τη δέσμευση του ηγέτη στη μεταμόρφωση αυξήθηκαν κατά πέντε ποσοστιαίες μονάδες και η ικανοποίηση των εργαζομένων από την επικοινωνία σχετικά με τη μεταμόρφωση αυξήθηκε κατά εννέα ποσοστιαίες μονάδες. Η αύξηση της εμπιστοσύνης αντανακλά πόσο αποτελεσματικά ο οργανισμός κοινοποίησε το «γιατί» και το «πώς» του μετασχηματισμού.

---

Κατά τη διάρκεια πολύπλοκων μετασχηματισμών, οι ηγέτες πρέπει να κάνουν πολλά πράγματα και να τα κάνουν καλά για μια μεγάλη περίοδο. Η ενίσχυση της θέλησης για μεταμόρφωση μεταξύ των εργαζομένων, από μια βασική ομάδα ιδιοκτητών πρωτοβουλιών και ορόσημων σε επηρεαστές και διευθυντές στο ευρύτερο εργατικό δυναμικό, αποδίδει καρπούς. Ένα εργατικό δυναμικό που ασχολείται με τους στόχους μετασχηματισμού και υποστηρίζεται από τους ηγέτες του είναι έτοιμο να εκμεταλλευτεί με τον καλυτερο τρόπο όποιες ευκαιρίες προκύπτουν.