Μιχάλης Τσαμάζ: Ο νέος ΟΤΕ case study στο Harvard

«Αφού άλλαξε ο ΟΤΕ, που ήταν η πιο δύσκολη ίσως περίπτωση με τον τρόπο που λειτουργούσε, μπορεί να αλλάξει και η Ελλάδα», λέει ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του τηλεπικοινωνιακού ομίλου Μιχάλης Τσαμάζ. Περιγράφει μάλιστα στην «Κ» τη μεταμόρφωση μιας εταιρείας που ήταν κρατικό μονοπώλιο με όλα τα χαρακτηριστικά μιας ΔΕΚΟ σε μία σύγχρονη και ανταγωνιστική διεθνώς εταιρεία τηλεπικοινωνιών. Ενας μετασχηματισμός που ήταν προς όφελος των πολιτών και των παρεχομένων υπηρεσιών και έγινε case study για να διδάσκεται σήμερα στο Harvard Business School.

Οταν ανέλαβα τον ΟΤΕ, λέει στη συνέντευξή του στην «Κ», στο τέλος του 2010 –ένα χρόνο μετά την εξαγορά του από την Deutsche Telekom– η μισθοδοσία μόνο ήταν πάνω από 1 δισ. ευρώ. Για να μπορέσουμε να μειώσουμε τα κόστη και να τα φέρουμε σε ευρωπαϊκά επίπεδα, έπρεπε η μισθοδοσία να μειωθεί κατά 50%. Ηταν πολύ δύσκολο αλλά μπορέσαμε να αποδείξουμε σε μετόχους και εργαζομένους ότι ήμασταν αποφασισμένοι να αλλάξουμε την εταιρεία. Το νοικοκύρεμα έγινε με μειώσεις στη μισθοδοσία με αντάλλαγμα λιγότερες ώρες εργασίας, περικοπές παράλογων επιδομάτων και εικονικών υπερωριών και με γενναιόδωρες εθελουσίες εξόδους.

O κ. Τσαμάζ σημειώνει πως ο ΟΤΕ έχει επιλέξει το σύστημα της Ericsson για να περάσει σε τεχνολογία 5G και ήδη εκσυγχρονίζει το δίκτυό του σε όλη τη χώρα, θεωρώντας ότι ο κόσμος προχωράει σε μια νέα ψηφιακή εποχή όπου τα πάντα θα γίνονται με το κινητό τηλέφωνο.

– Το πρώτο πράγμα που θέλω να ρωτήσω είναι τι βρήκατε όταν αναλάβατε τη διοίκηση του ΟΤΕ, τι είδους κουλτούρα βρήκατε εδώ και ποια ήταν η μεγάλη πρόκληση για κάποιον που ανέλαβε τη διοίκηση του ΟΤΕ πριν από 10 χρόνια.
– Να υπενθυμίσω ότι ανέλαβα τον ΟΤΕ μετά τον Παναγή Βουρλούμη. Ο κ. Βουρλούμης είχε ξεκινήσει το 2004 την αναδιοργάνωση του ΟΤΕ. Είχε δει τότε, και φαινόταν και από την πορεία της εταιρείας, ότι αν συνεχιζόταν η κατάσταση όπως ήταν, ο ΟΤΕ θα είχε σοβαρά προβλήματα και θα ήταν η δεύτερη Ολυμπιακή. Οπότε ξεκίνησε με μια αναδιοργάνωση της εταιρείας που αφορούσε τον τρόπο δουλειάς και τον τρόπο προμηθειών, καθώς και τον τρόπο προσλήψεων και, βέβαια, έγιναν και ενέργειες μείωσης του προσωπικού. Αρα η μεγάλη αναδιοργάνωση ξεκίνησε επί Βουρλούμη.

Οταν ανέλαβα, ο κόσμος και οι εργαζόμενοι είχαν συνειδητοποιήσει πλέον ότι δεν μπορούσε να συνεχιστεί αυτό που γινόταν τις προηγούμενες δεκαετίες και ότι η αλλαγή θα συνεχιζόταν με ακόμη ταχύτερους ρυθμούς. Αυτό συνέπεσε, εξάλλου, και με τα πρώτα χρόνια της αλλαγής της μετοχικής σύνθεσης του ΟΤΕ – είχε εξαγοραστεί από την Deutsche Telekom το 2009, εγώ ανέλαβα το 2010. Υπήρχαν πολλά προβλήματα, όπως μονιμότητες, υπέρογκα κόστη λειτουργίας και επίσης πολλά προβλήματα με τη ρύθμιση. Επρεπε, λοιπόν, πάρα πολύ γρήγορα η εταιρεία να αλλάξει τον τρόπο δουλειάς της, για να βελτιώσει το σέρβις προς τους πελάτες από τη μία και από την άλλη να μειώσει το κόστος λειτουργίας.

Τότε, λοιπόν, τέλος του 2010 οπότε ανέλαβα εγώ, χάναμε περίπου μισό εκατομμύριο πελάτες τον χρόνο. Το σέρβις της εταιρείας ήταν κακό, έπρεπε αυτό να αλλάξει πάρα πολύ γρήγορα. Επρεπε να σταματήσει η διαρροή των πελατών και, ως εκ τούτου, των εσόδων, να βελτιωθεί το σέρβις της εταιρείας, έπρεπε να μειωθεί η διαφορά τιμής που είχαμε σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Ξεκινήσαμε λοιπόν με όραμα, το οποίο μεταφράστηκε σε ετήσιους στόχους και σε στρατηγικές για να πετύχουμε αυτούς τους στόχους.

Επίσης, ένα άλλο θέμα που είχαμε ήταν ο δανεισμός. Να υπενθυμίσω πως η ανάληψη των δικών μου καθηκόντων συνέπεσε με το Καστελλόριζο. Ηταν το 2010, ο ΟΤΕ είχε βρεθεί με ένα δανεισμό γύρω στα 4,3 δισ., η χώρα τελούσε υπό την επίβλεψη της τρόικας, ως εκ τούτου οι συνέπειες και σε εμάς ήταν εξίσου σοβαρές γιατί ξαφνικά, επειδή ήμαστε μια εταιρεία με κέντρο την Ελλάδα, το μεγαλύτερο ποσοστό της δραστηριότητάς μας ή της παραγωγής και της κερδοφορίας μας ήταν στην Ελλάδα, οι τράπεζες είπαν «δεν μπορούμε να σας δανείσουμε». Αρα, πέρα από την ποιότητα των υπηρεσιών, πέρα από τη διαρροή των πελατών, πέρα από το θέμα της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, είχαμε να αντιμετωπίσουμε το πρόβλημα του δανεισμού, ο οποίος ήταν πάρα πολύ υψηλός με τα δεδομένα της εποχής εκείνης.

Είχαμε και άλλο ένα θέμα να αντιμετωπίσουμε: Οτι τα επόμενα χρόνια θα ήταν τέτοιες οι τεχνολογικές εξελίξεις στην κινητή και στη σταθερή τηλεφωνία, που θα απαιτούσαν υψηλές επενδύσεις. Διορθώνοντας, λοιπόν, τα βασικά, αναπτύσσοντας μια στρατηγική η οποία συμπεριελάμβανε την πώληση περιουσιακών στοιχείων του εξωτερικού για να μπορέσουμε να μειώσουμε τα δάνεια της εταιρείας, αλλά και να βρούμε χρήματα να επενδύσουμε στη χώρα, καταφέραμε πάρα πολύ γρήγορα, σε μία τριετία περίπου, να αλλάξουμε την πορεία αυτής της εταιρείας, επιτυγχάνοντας όλα αυτά τα σημεία στρατηγικής.

Αξιοσημείωτο είναι ότι ο μετασχηματισμός του ΟΤΕ μέσα στην κρίση έγινε case study από το Harvard Business School και σήμερα διδάσκεται όχι μόνον εκεί, αλλά και σε άλλα πανεπιστήμια. 

– Πόσο δύσκολο ήταν να σπάσει μια κουλτούρα που υπήρχε εμπεδωμένη εδώ, μιας ΔΕΚΟ να το πω έτσι;
– Ηταν πάρα πολύ δύσκολο. Αυτό όμως που μας βοήθησε να πετύχουμε –μιλάω στον πληθυντικό, γιατί έχει να κάνει με την ομάδα διοίκησης που είχα και έχω– ήταν ότι αποδείξαμε σε όλους τους δια-φορετικούς μετόχους πως ήμασταν αποφασισμένοι να αλλάξουμε την εταιρεία. Ενα από τα βασικά πράγματα που πετύχαμε εκείνη την εποχή, που θα το έλεγα σημείο καμπής, είναι ότι καταφέραμε και συμφωνήσαμε με το συνδικάτο, με τους εκπροσώπους των εργαζομένων, να μειώσουμε το κόστος μισθοδοσίας κατά 10% ετησίως. Αυτό έγινε το 2011 και ήταν πρωτοποριακό για τα ελληνικά δεδομένα, γιατί στην ιστορία της επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα, δεν θυμάμαι να είχε γίνει τέτοιου είδους συμφωνία με συνδικαλιστική οργάνωση μιας ΔΕΚΟ.

Βέβαια, δώσαμε ανταλλάγματα. Μειώνοντας κατά 10% τη μισθοδοσία, τους δώσαμε μία ώρα λιγότερη εργασίας, αντί για οκτάωρο, επτάωρο, και διασφάλιση των θέσεων εργασίας για όσο διαρκούσε η συμφωνία αυτή. Δηλαδή ότι δεν θα γίνονταν απολύσεις για οικονομοτεχνικούς λόγους. Οπότε, προσφέροντας αυτά τα ανταλλάγματα συμφώνησε και το συνδικάτο να μειώσουμε το κόστος των μισθών κατά 10%. Κάτι που παρείχε στην κερδοφορία της εταιρείας περίπου 50 εκατ. τον χρόνο, 150 εκατ. στην τριετία.

Αυτό ήταν ένα από τα σημαντικά πράγματα που πετύχαμε τότε, γιατί αυτό βοήθησε και στη μετέπειτα πορεία. Ετσι επαναλάβαμε την επόμενη τριετία και άλλη σύμβαση με τους ίδιους όρους. Βοήθησε να αισθάνονται οι εργαζόμενοί μας ότι είναι ασφαλείς στην εταιρεία. Οταν η χώρα βρισκόταν στον πάτο, όταν γίνονταν απολύσεις, όταν καιγόταν η Αθήνα, όταν η ανεργία γενικά είχε φθάσει το 30% και των νέων κάτω των 30 ετών το 50%, εμείς ήμασταν μια όαση μέσα σε όλον αυτόν τον χαμό. Και θα έλεγα ότι αυτόν ήταν ένα από τα καθοριστικά πράγματα που έγιναν.

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΕΔΩ ΟΛΟΚΛΗΡΗ ΤΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ